私がバイヤーオフィスに着任した時の組織体制画は、バイヤーとスタッフが個々に業務のやり取りをしていました。この状況は以下の点でバイヤーオフィスとして負の影響を及ぼしていると感じました。
まず、業務プロセスの不透明性です。各メンバーの役割や責任が明確に定義されていなかったため、業務の進捗状況が見えにくく、同じ業務を複数名が作業するなど効率の低下に繋がっていました。次に作業が個々のスタッフに依存しており、特定の個人がいないと業務が滞る状況になっていました。このような依存関係では作業負担が偏る原因にもなります。会社として配転教育を進めるなか、現状の組織では新たな担当者が業務に適用するまで時間がかかり組織として長期的な運営が望めない状況と感じました。

このような問題点を解決するために各個人の業務をすべて洗い出し、可視化を行いました。これにより各スタッフがどのような業務を担当しているか、業務の重複や抜け漏れがないかの確認をすることができます。また業務の問題点や改善の必要がある部分を明確にすることにも繋がりました。次に業務依頼方法を各個人への依頼ではなく全体への依頼へ変更し、マネジャーがそれぞれの業務依頼をスタッフへ割振る方法へと変更しました。これにより作業の偏りをなくすことができ業務の標準化を実現しました。
最後にそれぞれの業務の文書化です。特定の個人に依存していた業務ほど詳細な手順書の作成を実施し業務の標準化を進めました。
これら取り組みの結果、バイヤーオフィスの業務効率が向上し、組織全体の安定性が増しました。

営業改革室所属中に、市場調査の業務に携わった際に自社のSNSについて改善の提案を行いました。部署長から「ぜひやりましょう」とお言葉をいただき、広告宣伝部や通販事業部など他部署と協力して運用していくことになりました。
効果があるのか確かめるため試験的に動画を作成し、SNS上での反応や売上検証を行いました。結果として効果がみられ、さらに短期間で成果を上げるためSNSに関するプロジェクトが立ち上がりました。私はSNSを見ることは好きでしたが運用に携わるのは初めてでした。未経験にもかかわらず任せていただき、貴重な経験となっています。

これまでInstagramに関しては家具をメインに紹介していたのですが、ホームセンターの商品も紹介していくべきということで、ホームセンター商品の紹介もスタートさせました。
それを始めるにあたり、商品部と協力し投稿依頼をする仕組みづくりや、店舗運営部と協力してサービスの紹介動画を制作しました。
また、店舗に協力いただき試験的に動画を流しています。
始まったばかりのため、これから他部署を巻き込み全社的な取り組みに繋げていきます。

2023年10月より、効果的にスピード感を持って営業政策を推し進めることを目的に、これまで島忠にはなかった新しい部署である営業改革室が発足しました。その部署において、私は競合各社と市場の調査を担当しています。売場、商品、サービスなどはもちろん、チラシ、企画、HPなど、様々な視点から自社と競合・市場との間にどんな差があるかを発見し、必要に応じて関連部署への共有・問題提起につなげています。というのも、これまでの島忠では本社部署において他部署に問題提起を働きかける部署・役割が明確ではありませんでした。
各部署や各店舗の担当者がそれぞれの方法で競合調査を行い、自部署の業務や自店舗での売場に反映させていたことにより、良い発見や取り組みを共有し、改善・改革につなげることが最大限できていないのが現状でした。

私は毎週自社と競合・市場との「差」を把握して対応し、未来対策を行っています。
例えば、扇風機やサーキュレータの売場において、競合他社は全機種通電し、お客様が涼しさや風力を試せるのに対し、島忠では通電しておらず、お客様が試せない＝他社よりも買いにくい売場になっている店舗もあり、店舗ごとに格差が生まれている状態となっていました。この件をすぐに共有し、翌週には改善指示の発信を行うというように、スピード感を持って対策を行いました。それだけでなく、このような差が生まれた根本原因として、店舗が正しく売場を作成するための指示が正しく発信出来ていなかったことが挙げられます。今後同様の問題が起こらないように、どういった方法で指示を出すことが最適なのかを部署を超えて議論するなど未来対策にもつなげることができました。

きっかけは、園芸部門の担当者になったことです。
入社後、園芸部門の担当者として配属されましたが、自身が園芸初心者であることから知識習得で現在に至るまでとても苦労しました。
その中でも、特にお花や観葉植物の名称や特徴であったり、土や肥料、薬品の使用方法などは特に難しく感じていました。
そのような経験をする中で、この初心者目線が売場づくりに活用できると考えました。
自身と同じような園芸初心者のお客様がよくぶつかる壁として、「植物の育て方がわからず、どのような商品を買ったら良いのかがわからない」ということが挙げられます。
そこで、園芸初心者のお客様が売場で買い物をする際に、「どういう育て方をすれば良いのか、そのために必要な商品はどれなのか」がわかりやすいように売場づくりを進めていこうと考えました。

まず、相談カウンターの設置を行いました。植物の育て方に不安のあるお客様が気軽に相談できる場所をつくることが狙いです。
多くのご相談をいただくことができ、お客様のご不安が少しでも解消される状態をつくることができました。
次に、初心者のお客様向けにスターターセット売場を作成しました。「苗を育てたいけど、何を買ったらいいかわからない」というお客様のお悩みを解決することが狙いです。
苗を育てるために必要となる商品を1か所の売場にまとめることで、初心者のお客様が迷わず買い物できる状態をつくることができました。
この2つを行うことで、以前と比べて園芸初心者のお客様が迷わず買い物できる売場に近づけることができました。
実際に、ご相談いただいてスターターセットをご購入いただいたお客様から、「不安が解消された」「育て方がわかった」というお声をいただくことができました。

島忠の家具フロアでは定期的にブランド家具のキャンペーンを行っています。そのキャンペーンでお店の主幹者を担当することになりました。店舗では自分が一番社歴が浅く、周りは先輩ばかりの環境でしたが初めて主幹者として周りを引っ張っていくチャレンジをしました。

キャンペーンが始まる前から事前準備としてどこにどれだけ販促物を設置するか、売場はどう変えたら良いか、お客様とのお約束はどれだけ取れているかなど、一人ひとりに声をかけて取り組んでいきました。その結果として「今日この家具を販売したよ！」「全店でもトップクラスに進捗具合が良いね！」と店舗の皆さんとコミュニケーションを取る機会が多くなり、店舗一丸となって取り組むことができ、目標を達成することができました。目標達成に向けて、周りを巻き込むことの大切さを学びました。

統合により今までの島忠のやり方とは全く違うやり方や考え方が必要となり、効率的に店舗運営を求められるようになりました。
それに伴い、今までの考え方を柔軟に変化させていかないと店舗マネジメントが難しくなっていきました。
そこで、店舗全体で協力していく体制を整え、今までよりも効率的に売場や人材のマネジメントを行うことができるようになると考えたからです。

島忠は専門性があり、部門に特化した接客ができることが強みでした。
ですが今後は、部門特化した知識は必要ですが、幅広い知識を持って考え方を柔軟に変化させていく必要があります。
率先して勉強会を行い考え方を変化させています。
まだまだ変化の途中ですが、幅広い知識を持って接客できるように今までの考え方から、少しづつ考え方を変化させて浸透させていきたいと考えています。

島忠では、お客様に対し、お買い物を楽しんでいただくための情報提供やお得にお買い物してもらうために「Home’sアプリ」の入会をお勧めしています。主にレジ担当者がお客様に入会のお声掛けをしてご入会いただくという流れの中で、私が越谷店に着任した際、お声掛けの丁寧さや会員獲得数にばらつきがあり、一部の人の努力で会員獲得をしている状態でした。
さらに、店長やフロアマネジャーが率先し背中を見せるというやり方で会員獲得をしていました。
目標は「全従業員が一丸となって達成するもの」と考えており、一部の人の努力で達成するべきものではないと考えています。そして役職者は背中を見せる場面も時には必要ですが、それよりも仕組みやルールを作り、教育することで目標達成できる人材教育と環境整備が必要と考えたことです。

最初に着手したことは、アプリをお勧めする声掛けのタイミング・動作・目線がどうなっているのかをレジ担当者１人１人見ていきました。その後、どのタイミングで・どういう動作で・どういう目線でお客様にお声掛けすべきかというベストモデルを決め、１対１のコミュニケーションで伝えていきました。最初は長年の習慣もありタイミングや動作が不慣れで、不安定でした。そこで役職者はいつでもレジ担当者にアドバイスできるよう、レジの後ろに作業台を設置し、事務所での業務をそこで行うようにし、即時コミュニケーションが取れる環境を整えました。そして「店舗全体で目標を達成する」という執念と、お声掛けが苦手だった人に苦手を克服してほしいという想いでコミュニケーションを取りました。その結果、役職者が細かく指導しなくても恒常的にアプリ会員を増やすことができました。全員で目標達成という意識が醸成されたことが最大の成果だと思います。

入社後、すぐに店の売上の核となるリビングセット（ソファー）やダイニングセット、ベッド部門を担当させていただきました。その中で「数字で話す」ということが人を動かす上で重要だと教えていただき、何事も数的根拠を用いて会話をするよう意識が変わりました。誰にでも分かりやすい数字があれば若手である自分からの意見でも先輩方、店長はすんなりと納得・承認してくださり、自分の意見が、数字と結びつく楽しさを実感しました。また、家具の販売力においても先輩方に離されないよう、コミュニケーションを頻繫に取ることで知識を吸収し、お客様への提案力を身に付け、いち早く追いつき追い越せるようにという意識になったことです。

「数字で話す」「コミュニケーション」を意識して業務に取り組んだ結果、4年目でフロアマネジャーに着任しました。フロアマネジャーという立場になり、責任の大きさが変わり、入ってくる情報量も増えましたが、同時に自ら判断・決定を行えることが増え、難しさとともにやりがいを感じています。店舗経験が1店舗のみと少なく、まだ経験が浅いため、失敗や試行錯誤を繰り返しながらではありますが、お客様第一、従業員の方との円滑なコミュニケーションを忘れずに顧客満足度・従業員満足度を上げていければと思います。

入社して、さまざまな部署を経験してきました。店舗では接客にて、お客様の反応がダイレクトに感じられて非常にやりがいがありました。商品部では、どんな商品がお客様に求められているのかを考え、品揃えや販売員への教育を行いました。自分が考えた商品をお客様に購入いただき、結果として売上達成した時は本当に嬉しかったです。そんな中、新規事業部としてHMさいたま中央店の立ち上げを任命され、どんなお店にしたらお客様に喜ばれるのか、島忠として何が求められているのかを考えながら、オープン準備、他部署との調整に取り組みました。それと同時に、自分の視野の狭さ、未熟さも痛感しました。その経験を経て、この革命に取り組んでいきたいと考えるようになりました。

ホームズさいたま中央店のオープン後、配転でテナント開発部（現モール事業部）に異動になりました。モール事業部はテナントも含めて施設全体を考えて取り組める部署になります。何のテナントが入っているかが、お客様の来店動機にも大きく関わってきます。その為、テナント誘致、改装を行いながらお客様に喜ばれる魅力ある施設づくりに取り組んでいます。ホームズ仙川店は2階テナント区画の改装を行い、家電量販店や衣類品店がオープンしております。ファミリー層の来店が増え、館全体の活性化にも繋がったと感じています。また、ホームズ蘇我店の1階もリニューアルを行っており、スーパーのオープン当日の朝には約1,000名の待機列ができました。期待をして来店してくださるお客様がこんなにも沢山いることを実感し、今後もより施設活性化の為に取り組んでいきたいと思いました。

入社して初めて配属されたハード部門でのお客様対応がきっかけです。ハード部門はHCならではの木材や金物、工具などの商材を扱い、専門的な知識を求められる部門です。
配属されて間もない頃、お客様からDIYのご相談を受けました。お教えできる知識の引き出しこそ少なかったですが、お客様の求められていることを正確に理解し、心からコミュニケーションを楽しむことに注力しました。その結果、お客様に納得して商品を選んでいただくことができ、その後、何度も店に足を運んでいただきました。そのお客様は部門が変わった今でも、ご来店の際はお声をかけてくださいます。その貴重な経験を通して、真摯に向き合うことの大切さを学んだとともに、お客様はもちろん、一緒に働くスタッフ、そして自分も笑顔で過ごせるような店づくりを実現したいと思うようになりました。

お客様や、一緒に働くスタッフの方々にも笑顔になっていただくには、まずはスタッフとしての基本レベルをいち早く身に付ける必要があると思いました。具体的には、とにかく動き、どのような経験からも学びを得ようとすることです。その結果、自分自身、新しいことに対するネガティブなイメージがなくなり、初めての業務でも前向きに楽しんで行えるようになりました。お客様対応の際には、より多くの選択肢を提示できるようになり、お客様に笑顔で退店いただける機会も増えたように思います。ただ一方で、今の自分の視野はとても狭く、成長すべき点がいくつもあります。今後は経験と知識の幅をもっと広げるだけでなく、数字として自部門、店舗を変えていく必要があると感じています。

ニトリとの統合後、多くの配転をしてきたことにより、これまで培った経験のみならず年齢に関係なく、日々勉強することの重要さと未知の経験を積むことの充実感を今まさに体感したことです。

成果物はありませんが、自身の体験がまわりの従業員の方に良い影響を与え、チャンレンジする前向きな気持ちになってくれれば良いと思っています。

入社３年目の半ばに、店舗運営部業務改革に異動し、入荷処理手順統一のタスクを任されました。そのタスクでは、まず入荷処理の環境整備のため、倉庫改装業務があり、経験のないメンバーは皆困惑していましたが、私は元々、店舗運営部開店改装に所属していたため売場の改装の経験があり、当時の新入社員への教育担当も任せていただいていたため、この経験を活かせると確信していました。そこで、入荷処理を行っている従業員の方へ教育を行う前に、必要な道具や環境の整備が、私たちが最優先で取り掛かるべきことと感じ、現在の倉庫レイアウトで発生しているムダ・ムリ・ムラを取り除く必要があると考えたことです。

これまでは全店で統一された倉庫レイアウトの基準が存在しなかったため、店舗ごとにムダ・ムリ・ムラが発生していました。そこで入荷処理がしやすい環境整備をするために、入荷処理作業の優先順位に沿ってレイアウトの変更をするべきだと感じ、まずは各店舗の倉庫状況を確認し、未来レイアウトを図面で作成し、什器備品の在庫状況から未来レイアウトの店舗への落とし込みが可能かの確認を実施しました。店舗に臨店して初めて気づく問題点に多々ぶつかりましたが、問題の解決に取り組んだ結果、全49店舗の改装が完了し、基準通りの倉庫環境を整備するに至りました。